Японські методи менеджменту - План Вступ Предмет І сутність менеджменту. Організація як об’єкти управління. Закони,...


Японські методи менеджменту


Основним завданням функцій менеджменту як ви­дів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. Японські методи менеджменту (табл. 4.1) за характером впливу суттєво відрізняються від європейських та американських. Основна відмінність полягає у їх спрямуванні: метою керівників-японських підприємств є підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок зростання продуктивності праці працівників, а метою керівників європейських та американських підприємств - отримання максимального прибутку.


^ Таблиця 4.1

Характеристика японських методів менеджменту

Методи менеджменту

Характеристика методів менеджменту

1. Соціально-

психологічні

  • -

  • -

  • -

  • -=

  • -

  • гарантія зайнятості працівників;

  • система старшинства у компанії;

  • соціальне забезпечення компанією своїх працівників;

  • активне залучення всіх працівників

  • до життя фірми;

  • методи формування різнорідних колективів тощо

2. Технологічні

  • -

  • -

  • -

  • -

  • система «кабан» для забезпечення принципу «вчасно, в термін»;

  • метод безперервного виробництва;

  • методи скорочення часу переналагодження

  • обладнання для скорочення загального часу виробництва;

  • схеми розміщення виробничого обладнання тощо

3. Економічні

  • -

  • -

  • -

  • -

  • стратегічні, середньо - та короткострокові плани;

  • плани пропозицій;

  • матеріальні стимули;

  • шестимісячні бюджети тощо

4. Адміністративні

  • -

  • -

  • -

  • '

  • -

  • -

  • норми запасів, витрат сировини, енергії та інших виробничих ресурсів;

  • доповідні записки;

  • ретельні інструкції на повсякденні роботи, виробничі операції, з експлуатації нового обладнання;

  • методи вертикальної та горизонтальної ротації; .

  • методи поділу підприємства на малі групи та заохочення конкуренції між ними



^ Особливості прийняття управлінських рішень у японських компаніях

Управлінські рішення керуюча та керована системи приймають спільно, оскільки управління орієнтоване на групову діяльність та колективну відповідальність. Японці дотримуються принципу участі на основі прийнятті рішень «знизу-вгору». На противагу європейському методу прийняття рішень більшістю голосів японці практикують попередні узгодження, наради, неформальні переговори, що забезпечує одностайність при голосуванні. Для процесу прийняття рішень характерний феномен «немаваші» (обрубування коренів) - згладжування гострих кутів. Адміністрація, використовуючи елементи мо­тивації, активно залучає працівників до прийняття рішень. 3 урахуванням очікуваної від нижчих ланок ініціативи організовується стандартна процедура підготовки, обговорення і санкціонування управлінських рішень – «рінгі». Згідно з нею керівництво фірми в загальних рисах визначає проблему і передає її на детальний аналіз у відповід­ний підрозділ організації. Спеціально призначений служ­бовець здійснює інформаційне забезпечення, результатом якого є підготовка «рінгісьо» - документа з пропозиція­ми і висновками. Цей документ розглядають зацікавлені особи, візують його і повертають виконавцю, який передає його керівництву. Лише тоді документ вступає у дію.

Процедура «рінгі» відображає специфічний стиль японського менеджменту, згідно з яким вища адміністрація лише окреслює проблему, а її аналіз і внесення пропозицій щодо її розв'язання делеговано з «низам ». У цій процедурі простежуються принципи «управління знизу», «консенсу­су» і «колективізму». Численні візи на «рінгісьо» свідчать про ознайомлення працівників з проблемою, а тому при прийнятті рішення вже не потрібно докладати зусиль для його популяризації та просування каналами виконання. Зовні обговорення «рінгісьо» в нижчих ешелонах влади є достатньо демократичною формою прийняття рішень, однаково відбувається у тісних межах міжособистісних стосунків, типових для японської культури: традиційної поваги до старших, підвищеної поваги до авторитетів, чіткого усвідомлення кожним свого місця в організації.

^ Комунікації в системі японського менеджменту

Особливістю японського менеджменту є неформальні
комунікації між персоналом і менеджерами. Стосунки між
японцями через особливості національного характеру неодмінно переходять у неформальне русло. Це спостерігається як у внутріфірмових, так і міжфірмових комунікаціях.

Японський стиль управління базується на принципах переконання, а не примусу. Керівник не виокремлює себе з маси підлеглих; його завдання - не керувати роботою, яку виконують інші, a сприяти взаємодії працівників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні стосунки. Переважання нефор­мального стилю спілкування зумовило виникнення особливого стилю міжособистісних стосунків – «менталітету зрівнялівки». Яп­онські підприємства акцентують на відкритості про стан справ і плани, що розвиває співробіт­ництво з адміністрацією і сприяє налагодженню тісної взаємодії колективів різних служб. Система спілкування між працівниками охоплює ще й практику горизонтальної ротації, коли працівників періодично призначають на роботу в інші підрозділи без посадового підвищення; видання внут­ріфірмових журналів, регулярні виступи керівників перед своїми підлеглими. Полегшує контакти працівників і те, що всі вони, як правило, працюють не в окремих кабіне­тах, а в одному великому приміщенні.

У Японії вважають, що на сучасному етапі економіч­ного розвитку провідні позиції будуть належати не тим підприємствам, які використовують інформацію як засіб, а тим, які зроблять її основним знаряддям своєї діяльності. Це вимагає від управлінців уміння ефективно працювати з інформацією. А тому домінуючими є такі принципи інформаційного забезпечення (автор концепції - Морімаса Огава):

  1. Інформація з’являться внаслідок зміни ситуації.

  2. Рівень засвоєння інформації залежить від досвіду, прийняття і знань отримувача й потреби у ній.

  3. Цінність інформації, визначається її точністю та швидкістю отримання.

  4. Цільовий відбір інформації, групування і оброблення даних створюють нові можливості для її застосування.

  5. Поліпшення якості інформації передбачає її концентрацію.

  6. Людина схильна недооцінювати небажану інформацію та переоцінювати бажану.

  7. Практичне використання інформації вимагає дотримання критерію об'єктивності.

  8. Надлишок чи нестача інформації є шкідливими, тому необхідна система її впорядкування та використання.

  9. Масове поширення інформації є дієвим важелем впливу на працівників.

  10. Справжню цінність інформація має тоді, коли потрапляє до працівників, здатних її зрозуміти та відповідно використати.

Важливим методом інформаційного забезпечення який сприяє зміцненню зв'язків між працівниками і керівництвом, є заохочення інтенсивного спілкування. Наприклад, щоденно персонал починає робочий день із зарядки, виконання гімнів фірми. Щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає змогу керівництву реалізовувати ідею «спільності інтересів» підприємців і робітників. Практикуються відвідування театрів, виїзди на природу, організація спортивних змагань тощо.


^ Керівництво організаціями

Керівництво є об'єднувальною функцією у системі ме­неджменту і визначає ефективність діяльності організації. До особливостей японської системи керівництва належать:

- забезпечення працівників необхідною інформацією та формулювання загальних цілей діяльності, завдань;

- якнайповніше використання знань і досвіду кож­ного працівника при,груповому прийнятті рішень;

- залежність ефективності роботи працівників від щільності вертикального зв'язку в організації;

- активне використання в цілях управління почут­тя космологічної вдячності, на виховання якого спрямо­вані усі сфери суспільного і культурного життя;

- орієнтація на групу та сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

- урахування порад і пропозицій працівників тощо.

Японський менеджер Кадзума Татеїсі запровадив сис­тему нерівного впливу, згідно з якою створення сприят­ливих умов у компанії є запорукою її успішного функціонування. До основних параметрів цієї системи належать:

У системі взаємин на підприємстві тісно переплітаються дві форми - офіційна і міжособистісна. Особливості їх впливу дають змогу зрозуміти суть влади й авторитету. 3 одного боку, відчутним є стандартний вияв
цих явищ: влада передбачає тиск, авторитет - повагу. З іншого простежується схильність до витонченості у стосунках. Менеджери на японському підприємстві во­лодіють абсолютною владою, що унеможливлює відкриту­ конфронтацію в системі підпорядкування. Використання потенціалу працівників здійснюється у витонче­них формах із спрямуванням їх на процвітання «своєї» фірми. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей; мобіл­ізує їх на досягнення цілей фірми. Якщо раніше доля підприємства цілком залежала від керівника, то нині конкурентоспроможне лише те підприємство, яке вико­ристовує увесь свій людський потенціал.

На сьогодні японські підприємства активно «тиражу­ють» за кордон свій досвід управління виробництвом та діяльності на ринку. Все більше схиляються до використання елементів японської системи менеджменту підприємства СІІІА, Німеччини, Великобританії, Малайзії, Таїланду та інших країн. Дослідження свідчать, що за однакових умов підприємства, які використовують японські методи організації виробництва, працюють краще від тих, що не ви­користовують цих управлінських постулатів.


^ Можливості використання елементів японського менеджменту на українських підприємствах

Проблема ефективності управління є болючою для більшості українських підприємств. 3вичайно, при запозиченні японського досвіду слід добирати найсприйнятливіші та найефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет українців. Одним із аспектів такої роботи повинна стати більш пос­лідовна орієнтація на людей, оскільки гармонійно нала­годжені зв'язки з працівниками та активне їх залучення до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в розвитку фірми, забез­печити атмосферу само мотивації та само стимулювання. Цей управлінський важіль викликає неабияке зацікавлення керівників українських підприємств, адже неефективна система стимулювання змусила вітчизняні, інте­лектуальні й висококваліфіковані кадри виїжджати на роботу за кордон у пошуках вищої матеріальної оцінки їх діяльності. Однак такі складові елементи японського менеджменту, як довічний найм, просування за службовою ієрархією залежно від стажу і віку, втрачають сфери свого застосування, оскільки не дають змоги гнучко реагувати на зміни, зовнішнього середовища.

Найраціональніші елементи японського менеджменту, які доцільно застосовувати на українських підприємствах з метою підвищення ефективності їх діяльності, охарактеризовано у табл. 4.2.

Стрімких темпів економічного розвитку Японії було досягнуто завдяки застосуванню системної взаємодії трьох складових: капіталу, менеджменту і праці. Дбаючи про збереження своїх позицій на міжнародному ринку, японці наполегливо переглядають попередні концепції управління, орієнтуючись на наукові досягнення успішні дії світових компаній.

Таблиця 4.2

Характеристика окремих складових японського менеджменту та можливості їх застосування на українських підприємствах

Елементи японського менеджменту

Характеристика їх застосування в Японії

Можливості впровадження на українських підприємствах

1

2

3

1. Гуртки якості

Передбачають формування груп працівників, покликаних виявляти дефекти, контролювати якість продукції на всіх етапах виробничо-збутового циклу, розробляти пропозиції щодо вдосконалення технологічних процесів, підвищення продуктивності праці, зниження витрат. За даними японської статистики, на кожного японського працівника припадає 18-22 раціоналізаторських пропозицій на рік, до у 5-6 разів більше, ніж у США

Застарілість виробничої бази на більшості великих українських підприємств, низька продуктивність праці, невисока якість продукції, обмеженість інвестиційних ресурсів вимагають нових підходів до раціоналізації технологічних процесів. Тому повне використання людського потенціалу в межах функціонування гуртків якості створить можливості для забезпечення високих позитивних результатів.

2.Система стратегічного планування та орієнтація на довгострокові цілі

Стратегічне планування (т. зв. якісне планування) виникло в Японії у 70-ті роки у зв’язку із зростанням нестабільності середовища функціонування підприємств. Воно спрямоване на формування та ефективне використання конкурентних переваг підприємства. Передбачає орієнтацію на довгострокові цілі, що має на меті забезпечення стабільного довгострокового росту компаній, а не намагання отримати негайні максимальні прибутки без створення умов для перспективної діяльності.

Нестабільність економічної та політичної ситуації в Україні не дає змоги використовувати стратегічного планування, тому використання стратегічного планування було б доцільним. Жодні тактичні засоби не здатні зарадити невдалому вибору підприємством стратегії діяльності. Орієнтація на довгострокові масштабні цілі забезпечить ефективне оперативне регулювання діяльності підприємства щодо розподілу фінансових ресурсів, дослідження перспективних видів діяльності тощо.

3.Залучення до прийняття рішень усіх працівників компанії

Забезпечує отримання цінних пропозицій та оптимальних варіантів вирішення проблем, якнайповніше використання потенціалу працівників, забезпечення їх потреб у причетності. Не потребує зусиль для популяризації рішень та просування каналами виконання

За обмеженості виробничих, фінансових та інших ресурсів залучення працівників до прийняття рішень дасть змогу якнайповніше використати їх потенціал, отримати цінні пропозиції та обрати найефективніші шляхи вирішення проблем

4.Формування кооперативного духу

Передбачає формування стосунків у фірмі, як у сім’ї, активне залучення працівників до життя фірми, організацію колективних заходів, створення символіки, гімнів, девізів фірми

Ментальність українських працівників значною мірою націлена на колективізм, тому різноманітні колективні заходи, активне неформальне спілкування, формування зацікавленості у процвітанні фірми сприяють підвищенню продуктивності праці та відданості працівників.

5.Горизонтальна та вертикальна ротація працівників

На японських підприємствах вважають, що через кожних 4-7 років працівники повинні змінювати поле своєї діяльності. Це забезпечуватиме їхній постійний професійний та особистісний ріст, продукуватиме працівників екстра класу. Ротації мають великий стимулюючий ефект.

Використання системи горизонтальної та вертикальної ротацій працівників сприятиме вирішенню проблеми взаємозамінності, формуватиме високопрофесійний кадровий склад, забезпечуватиме якнайповніше використання потенціалу працівників, розподіл роботи між ними відповідно до здібностей та уподобань. Усі ці фактори покликані підвищити продуктивність праці.

6.Присутність керівника на виробництві

Сприяє оперативному вирішенню проблем, гнучкому реагуванню на раціоналізаторські пропозиції, поліпшує контакти між працівниками та управлінцями, забезпечує ефективне керівництво виробничо-технологічними процесами

Забезпечуватиме оперативне контролювання та реагування, тісніше спілкування керівників з підлеглими. Це створює можливості для отримання від працівників побажань та пропозицій щодо вдосконалення виробничо-господарських процесів

7.Активне застосування доповідних записок

Працівники японських підприємств усі ситуації на підприємстві (усунення дефектів, зміна технології тощо) фіксуються у доповідних записках, які призначенні надалі для нових працівників підприємства. На їх основі складають інструкції щодо поведінки у різноманітних ситуаціях

Доповідні записки щодо поліпшення виробничо-господарської діяльності служитимуть базою для посадових, експлуатаційних та інших інструкцій, поліпшення охорони праці на підприємствах тощо

8.Навчання працівників без відриву від виробництва

Японські працівники оволодівають професійними навичками безпосередньо на виробництві, на засадах інституту наставництва. При цьому акцентується увага на здобутті практичних навичок і творчому підході до вирішення проблем

На сучасному етапі в Україні відчутною є проблема нестачі досвідчених високопрофесійних кадрів. Це зумовлено тим, що студенти навчальних закладів не завжди мають змогу закріпити здобуті теоретичні знання на практиці. Тому практичне навчання працівників на виробництві суттєво підвищить їх компетентність, сприятиме набуттю практичного досвіду

9. Застосування гнучкої організаційної структури управління

У більшості японських компаній існує гнучка організаційна структура, яка не передбачає чіткого функціонального розподілу обов’язків працівників. За нею зміст роботи постійно змінюється відповідно до умов функціонування, гнучко використовується кадровий потенціал підприємства

Гнучка організаційна структура забезпечить вирішення проблеми взаємозамінності працівників, ефективної діяльності підприємства. Вона передбачає, що працівники виконуватимуть різноманітні види робіт з метою досягнення цілей організації

10.Розгалужені системи матеріального та нематеріального (морального) стимулювання

Система матеріального стимулювання (щорічне підвищення заробітної платні залежно від віку та стажу, виплата бонусів двічі на рік, надбавок на утримання сім’ї, оплата медичного та соціального страхування, надання цінних подарунків тощо) та система нематеріального стимулювання (організація колективних заходів, формування малих груп тощо) створюють умови для ефективної праці, формування зацікавленості працівників у результатах своєї роботи

В Україні відбувається пошук способів, механізмів стимулювання працівників, оскільки існуючі форми і системи оплати праці, матеріального стимулювання не зацікавлюють працівників у кращому виконанні роботи. Розроблення дієвих систем матеріального та нематеріального заохочення на засадах японського досвіду сприятиме реальному підвищенню зацікавленості працівників у результатах їх діяльності

Переосмислюючи і творчо застосовуючи надбання японського менеджменту з урахуванням особливостей національної економічної системи та ментальності українського народу, вітчизняні підприємства зможуть значно зміцнити свої позиції на ринку, підвищити конкурентоспроможність продукції, гармонізувати ситуацію в колективах працівників, чіткіше і певніше формувати умови для успішної перспективної діяльності.


Висновки

В якості висновків з даної теми слід з’ясувати для себе поняття, сутність та класифікацію методів менеджменту і їх роль в управлінській діяльності, а також взаємозв’язок між методами і функціями. Крім того слід проаналізувати особливості зарубіжних систем менеджменту в їх розмаїтті, оцінити позитивні і негативні аспекти та, розуміючи, що окремі елементи менеджменту, які є надзвичайно ефективними в умовах однієї країни, можуть бути зовсім непридатні в іншій, намагатися з’ясувати можливості застосуванню їх чи інших частин в Україні.


Література:


Основна:

Великий тлумачний словник української мови / Уклад. Гол. Ред.. В.Т. Буст. – К.: Ірпінь: ВТФ «Перун», 2002. – 1440 с.

Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера / Під. Ред. Р. Дяківа. – К.: Міжнародна економічна фундація, 2000. – 700 с.

Кузьмін О. Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: «Академвидав», 2003. – 411 с.

Руданська О. В. та ін.. Менеджмент: Навч. Посібник: 2002. – 370 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К., «Академвидав», 2007. – 450 с.

Додаткова:

Андрійчук В., Багер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник. для ВНЗ. – К, 1998. 316 с.

Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 199. – 292 с.

Вітвицька Н. С., Кузмінська О.Є. Контроль і ревізія: Навч. Посібник для самостійного вивчення дисципліни. – К., 2000. – 166 с.

Волгин Н.А. Японский опыт развития экономических и социальных проблем. – М.: ОАО Издательство «Экономика», 1998. – 255 с.

Голохова К.Г. «Государство благосостояния»: шведская модель. – М.: Знание, 1994.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 642 с.

Іванова І.В. Менеджер – Професійний керівник: Навч. Посібник. – К.: Київ. нац. торг.- екон. ун-т, 2001. - 107 с.

Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001. – 247 с.

Корнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. Как развить уверенность в себе и добиться влияния на людей путем публичных выступлений. Как перестать беспокоиться и начать жить. – Екатеринбург: «ЛИТУР», 2001. – 720 с.

Кредісов А.О., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. – 556 с.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Менеджмент японський. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 2 / Відп. ред. С.В. Мочерний. – к.: Видавничий центр «Академія», 2001. – С.315-317.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та практичні засади менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ +» Інституту післядипломної освіти). «Інтелект – Захід», 2002. – 228 с.

Твердохліб М.Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2000. – 208 с.




3638737806322391.html
3638894097094965.html
3638977242306193.html
3639061236439005.html
3639123150593625.html